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2015-08-28

文/简江

去年锤子发布会的时候,我写了一篇文章吐槽锤子定价,感兴趣的朋友。果然,几个月之后,老罗食言,锤子官降,4G款从3500降到2500,京东618期间,更是杀到了2000。

当年我一个朋友,投了老罗,警告我不要吐槽:“老罗会记仇的!”

一年以后,当坚果手机以899元的价格发布……

天生傲娇,无可阻挡,我又来吐槽了!

一、不要把粉丝看娘看Low了

我们从百度指数“罗永浩”的人群画像看,粗略看,75%左右的用户是25岁以上男性。而且从直觉上,罗永浩的粉丝里,白领占多数,这些人,恐怕买1000元以下手机都要“说服”自己。

而且从所有关心罗永浩的人,88%为男性,那么“臭土鳖喜欢的水粉色系”(罗永浩原话)的低档智能机,难道是准备卖给这些25岁以上的白领直男?

实验无数次证明,降价不见得能拉升销量,因为消费者会先为“我该用什么价位的手机”定义一个范围,如果价格低于这个范围,消费者的第一心里感受就是“这不是我的菜,太便宜配不上我”而排除出选择范围。

我等着陶醉于你的情怀,你却拉着我卖白菜。

老罗,Are you Okey?

二、又一个尴尬的中庸定价

有看官可能会说,老罗粉丝毕竟有限,这个手机可以买给普通屌丝啊!

That’s okey!

你可以去京东,按照销量或者评论数,看一下热门手机的定价带:

1.3500元以上

2.1200-1700

3.500-700

在800-1000价格带上的热门款式相当少。有人可能会说啦~这不是定价空白区域么?在一个充分竞争市场下,定价空白区域,很可能也是没有人气的低销量区域。

定价领域有个神秘法则:要么高、要么低,不要把价格定得不高不低,“中庸”从来不是一个好选择。三种价格定位容易出量:

1.低价品里有品牌和高性价比的:比方说红米,价钱便宜量又足;

2.低价区间里的高价位产品:比方说小米和魅族,虽然我买不起苹果,但我可以买低价里最好的;

3.高价区间里的中低价位产品:我用的已经是高档货了,我不装、务实,中低价里性价比高;

在低端里找个“最高价的”,和在高端里找个“最低价的”,从心里角度,都容易产生满足感,不上不下、不汤不水的东西,用户最难做决定。

首饰,要么买玻璃的(便宜里面选个好看的),要么买施华洛世奇(玻璃里面挑个最好的),要么就干脆买钻石。那些中档的,莫名其妙的石头,很难让人下决心。

老罗是一个爱个人死磕的人,但在产品定价上,不知道为什么,却总试图避开。

开始定价3500,打80公斤级,发现找不到对手,也没人喝彩,门票没卖出去几张;于是转战75公斤级,人气是不好,因为真正的实力派选手,都在70公斤那里狂殴。于是老罗憋了一年,新派一个选手,直接杀入55公斤级……,可以预期,这个场面不会有老罗想象得那么热闹。

899,又是卡在500和1500两个定价黄金点的正中间。

如果我有900块,那我宁可多贴个两三百,在1200块左右的机器里,找个性价比高的。如果我只愿意买实惠的,那么900块的和600块的又有何区别?

三、情怀其实不值钱

情怀有什么价值,能提升溢价么?我觉得起码在3C领域不会。

情怀能够提升消费者对你产品的好感,也就是说,在相同价位和类似性价比的产品中,会提升选择你的可能性,而不会因为“情怀”而多给你付钱。

所以锤子和坚果,最有利的,是直面竞争,直接死磕,在直接竞争对手的正面价格带上和对手正面交锋。

(没有中间定价的高销量产品)

或许老罗想的,是用高价的T1去打小米,用“美得不像实力派”的坚果去打红米。

那么对不起,情怀只支持相同定价下的更高转化,却不支持让消费者为此多付钱。

那一夜,现场惊心动魄,百度指数却波澜不惊。

月光很美,一个骄傲菜贩子飘过,我看了他一眼。

2015-08-18

文/简江 (公众号: 老简创业茶馆)

90后不该被一概而论,也不应该被代表,他们讨厌自己被标签化,讨厌被代表。如果90后非要有什么共同标签,那就是“年轻”。

前几个月,我临时找了 一个广院93年的小助理Wendy。一次聚会,我把她介绍给马佳佳。她很大方地走到马佳佳面前,礼貌地叫了一声“师姐”,目光里既没有羡慕,也没有排斥,就像很自然地新认识了一个新朋友。这就是我见过许多90后对马佳佳的态度,也是他们对名人、牛人通常的态度:“我欣赏你,但不是崇拜你”。

90后是很有趣的一代人,他们有很多大不相同的亚文化群体组成,国内先锋调研机构“青年志”的创始人Zafka给了我一个名词,叫“部落”。

马佳佳可能是我最开始认识的几个90后之一。之后,大约是在2013年下半年,那时候我给酒仙网做企业内部团训,密集地接触了一大批“北漂”的90后。90后是酒仙网的基层主导力量,他们大多来自于小镇或者三、四线小城市,让我惊诧的是,他们做事的态度和价值观,和我们这些70后非常相似。他们盼望着能够在大城市扎根下来,所他们非常隐忍和努力,期望能够通过自己的力量,让自己的父母、兄弟姐妹(很有意思的是,他们一多半不是独生子女),能够过上更好的生活。这一批人,女生往往比男生更早熟,体现出更理性、奋斗、担当的一面,而男生相对来说比较自我和任性。

60、70后都比较现实,60后更加沉默和隐忍,70后更加反叛和理想主义,但这种理想主义往往屈从于现实,他们一边欣赏着崔健和张楚,在内心愤怒着,一边又无比务实地在现实中奋斗。幸运的是,相当一部分60、70后都赶上了改革和房价的红利,早早地脱离房奴,不再为生计担忧。80后(85前)的关键词是“纠结”。一方面,他们的父母大都是50后或者65前,基本上属于“上一代人”,大多数没有赶上改革开放的红利,和70后的父母一样脱离于现实,成为时代的弃儿,没有办法给他们更多现实和资源上的帮助;另一方面,他们又是第一代独生子女,非常的孤独,在房价上涨狂潮里,他们大多没有赶上红利,游走于城乡结合部和房奴之间,78-86之间的生育高峰,又造成大批“剩女”,承受着空前压力。

85-89,大体是早80后到90后的过渡期,到了90后,情况又开始有质的变化。首先,90后的父母大多是60后甚至65后,对于城市里的60后,多数或多或少,赶上了80-99年改革开放的红利。他们思想更加开放,更加理解现代社会,能够给自己的孩子更多的、有用的指导。他们在他们所居住的城市,拥有2-3套住房的人不在少数。所以,对于很多90后,如果不离开自己生长的城市,就可以住在父母的房子里,吃住在父母家里,不仅不用负担房贷,而且买车消费,很多时候父母还会给一些补贴。我们有时候管这种年轻人叫“新啃老族”。

即便是从三线城市去一二线城市,期望在大城市里扎根的90后,他们压力也更小,一方面有“退路”,另一方面如果爹妈卖掉老家的一套房子,在大城市里也可以给一套蜗居付首付。“我很多高中同学的想法是,先在大城市拼几年,如果能出头,就继续在大城市发展,如果不行,就回老家,工作到房子车子,早就准备好了”,一个93年,刚在上海找到工作的山东女孩对我说。这批90后,从行为特性上,一方面比早80后更少纠结惶恐,另一方面更加纯粹而理想主义。“一开始挣多少钱并不重要,重要的是这是我喜欢做的事”,不止一个90后给我表达过类似的观点,他们不愿意为了挣钱,而委屈自己,对自己喜欢做的事,他们又异常投入。

纯粹、力量主义和无所顾忌,是他们最大的力量!

他们留在大城市里,更多的是为了追寻自己的理想,而不是为了生计。西西,87年,一个来自贵州的布依族漂亮女孩儿,家人给安排了高速公路收费站的工作,期望她早点找个人嫁了。她对这种“被安排好的人生”并不满足,辞掉工作跑到北京,做了一段时间互联网公司的商务和西餐厅经理,自己开了一个甜品工作室,在朋友圈卖她自制的美味蛋糕。

妍妍,一个来自河南的88年的女孩,从大学开始,就潜心研究互联网营销,把自己成功地塑造成一个网红,在一个著名互联网公司短暂工作一段时间后,就成立了自己的互联网营销工作室。“从小我家里就是开餐馆的,每天卖掉的空啤酒瓶堆得像小山,没怎么缺过钱”,可她依旧很拼,更多是为了证明自己。

马佳佳给我介绍过一个90后画漫画的小姑娘:“我大学学的是阿拉伯语,在外国大使馆实习了一段时间,待遇不错,可并不喜欢,我喜欢漫画,就自己学,现在一直待在家里,我爸爸一直很担心我,觉得我像个无业游民,其实我挣得比上班多多了,但是他还是不理解”。

她们厉害的地方在于,能够把自己的热情、勇气和毅力变成现实,而不仅仅是做一个现实和理想割裂的空想主义者。

“很多90后比80后还好用”,我一些创业的朋友这么总结。因为90后更多的理想主义,更少的纠结,他们做事的动力更加纯粹,所以只要志同道合,很多时候不用督促,他们自己就可以做得很好。不仅如此,90后思维更少局限,脑洞更多,表现出来更强的创造力。

就像赵本山和王石代表不了50后、方舟子和张朝阳代表不了60后、罗永浩和芮成钢代表不了70后,小沈阳和郭敬明代表不了80后,马佳佳和余佳文同样也代表不了90后,每个人,代表不了任何人,都只能代表他自己。所以,我观察到的90后,也是片面的几小撮人,样本有限,没法代表他们的全体。

说回马佳佳,2011年我在微博上注意到这个姑娘是因为她言论很脱线,但又有直插本质的犀利。我们第一次见面的时候,她正在筹划开店,她在抓营销点上的天分让我印象深刻。后来我们就成了好朋友,差不多每隔半年就会约聊一下,交换一下各自的看法和想法。

马佳佳是个什么样的人?打个不恰当的比方,我们都知道无厘头喜剧之神周星驰,其实是个很严肃的家伙。马佳佳在文章和媒体上表现得很脱线,本人却很理性很有逻辑,坐在她对面,有时候我甚至会感觉在跟一个70后聊天。有时候,她会讨厌一些人和事,表现得有些情绪化,更多时候,她会很犀利。虽然我会不同意她的一些观点,但这并不妨碍她给我很多启发,并且能够在一些有意思的方向上有建设性的结论。

我的两个大哥,一个70后,一个65后,一开始说起马佳佳的时候都“……”,后来我就拉他们一起吃饭聊天,聊完了他们都觉得,马佳佳不仅不像他们过去想象的那样,而且很聪明很好聊,没有什么沟通障碍和难度。

从2011年认识她到现在,无论在观点、做事能力、成熟度、对大方向的把握以及带领团队方面,她已经和当年判若两人。每当看到一些大叔,还拿“炮否”说事的时候,我就禁不住想乐,那已经是过去的过去时。让我对她有信心的,是我认识她近4年的时间里展现出来的学习和改变的能力。

90后的共同关键字只有“年轻”。

年轻往往意味着叛逆、张狂、率直、勇猛,这种力量能够让他们冲破上一代人已经凝固的经验和价值观障碍,创造出一些有趣的东西。中国有句老话叫“船到桥头自然直”,怕的不是乱撞、碰壁、迂回,怕的是心如死水,偶有微澜。

即便他们的张狂,让他们承担一些代价,那也是属于他们生命必须经历的过程,只要不蓄意伤害别人。既不需要过分担心,也不需要口诛笔伐。同样也不需要担心某些人会成为“坏榜样”,在一个变化的时代里,很难说旧的价值观,和看起来不大靠谱的新生事物,究竟哪个是“坏榜样”,只要不违反最基本的、数量有限的现代人类共有价值观,就不需要横加指责。我们概念里的“90后”,大部分是20岁以上的成年人,他们有自己的判断力。

余佳文,更像一个大孩子,或许他需要为他的不成熟付出代价,那也是他的成长必需经历的事。同样,他代表不了任何人。

每一代年轻人,都试图破坏既有的、凝固的利益格局,找到自己的存在感和价值。所以他们才会跌跌撞撞、左冲右突、摇摇摆摆。90后甚至00后们,又赶上了一个好时代,在这个时代里,重心正在由物质消费逐渐转向精神消费,电影、电视、娱乐、体验消费、品牌、服务、餐饮、社交……我们关注的核心,正在由“物”转向“人”。过去我们讲“唯物主义”,现在更多讲“以人为本”。90后乃至00后,他们的思想更少被过去的价值观禁锢,在这些方面,表现出更旺盛的生命力。

这个时代,人首先要有才华和长处,其次才是弥补短板,人最要命的不是有很多缺点,而是毫无特点。

马佳佳只是90后中的一员,她更愿意跳到舞台上,把自己放在聚光灯下。台下,还有无数的90后,在各个领域展现着自己的才华。他们每个都是独立的个体,谁也代表不了谁。他们比上一代更纯粹、更有趣。“我们或许可以做点事情,让更多有才华的90后,能有一个途径和自信,能够越过僵化的层级体系,直接展现、实现自己的价值”,这是最近我的马佳佳聊天的主要话题,也是她正在努力的方向。马佳佳周围,正在聚集起一帮有才好玩的年轻人。

或许她还会干很多不靠谱的事,谁知道呢?回想我自己25岁的时候,2011年,那时候我还是一个痴呆懵懂,离活得稍明白点儿,还差十年的少年,年轻人的世界哪有那么好玩?值得关注的,不是她在一个40+大叔的眼里靠不靠谱,而是她的起点和加速度。

或许说再多都多余,我们每一个人,只能用时间和行动,来表达我们的价值。

马佳佳,25岁生日快乐!

2014-07-10

文|简江

最近感到传统行业普遍恐慌,似乎不搭上“互联网思维”和“电子商务”的快车,马上就会被历史遗弃。

在简叔看来,传统零售品牌大部分患了绝症。这时候无论是问中医还是问西医,求刘一秒陈安之还是问马云马佳佳,怎么折腾统统都难逃一死。因为传统品牌大部分得了脑瘤,这是基因问题,没的救,下药越猛死得越快。还不如早早趴下沤粪,给下一个春天做肥料。

商场如战场,一切只看结果,纵观全球零售业,未来只有做到下面四点的企业才能维持长久的竞争力:

1.长期占有独特资源造成差异化优势

什么叫资源?和一堆供应商有长期合作叫资源不?那个不叫资源,因为这群供应商喝酒的时候再称兄道弟,出来混都是为了钱。生意一差,马上树倒猢狲散。和一堆供应商有长期合作关系,顶多只有八个季度的优势,两年不赚钱,女婿开的公司都跑了。

我的好兄弟邓天卓讲过一句经典名言:什么叫做资源?首先马上可以变现的叫资源,变现不了,听起来再牛都没用;其次资源一定是在一段时间内稳定占有,怎么折腾都不会自己跑掉的。房子不会跑,矿山不会跑,土地不会跑,这些才是资源。独特的难以超越的技术,也算是资源。

如果一个企业,在一个需求稳定的市场上面,占有独特的可变现资源,形成长期的、稳定的竞争优势,那么这种企业肯定可以在一段时间内活得很好。比方说——中石油(臭鞋挡住!)

2.在大批量刚需市场上形成细分领域供应链优势

这句话听起来挺绕,举个例子马上就明白了。比方说优衣库,在服装这个大批量刚需市场上,在休闲装和内衣品类上,形成了供应链优势,从原料种植到成品生产,做非常严格的成本控制,同时通过缩减SKU,降低库存消耗。最终实现的效果就是实现最高性价比。

与之类似的还有富士康和沃尔玛,海量全球采购的结果就是,人家拿到的价格比任何其他人都便宜,加上牛逼无比的生产物流控制,想不赚钱都难。

3.知名度是给垂死人打的葡萄糖,忠实粉丝才是救命灵药

知名度最大的作用是在大规模流量转化上有优势。在垄断媒体被粉碎,地毯式传播越来越难做,社会化传播大行其道的时代。光依赖知名度就离死不远了。

为什么美邦自己做B2C一直做得像条死狗一样,只好在各大平台清清库存凑销售额。而GAP、维多利亚秘密做电商做得风生水起?每年都在两位数的涨?最关键的是——人家不管啥平台基本都是一个价格策略。

原因是在过去三十年的发展里,这些欧美一线品牌零售商更懂得如何“抓粉”——人家是冲着GAP、维秘去的,消费者喜欢喜欢就是喜欢。我实在搞不懂国内很多传统零售企业为什么把自己当品牌,不过是一个随时可以被视而不见,被忽略,被遗忘的商标而已。

4.想办法做“坪销杀手”

未来地面商业会不会消失?当然不会,除非大家都宅在家里不出门。如何抗住不断上涨的租金和人力成本?答案只有一个——以各种变态的方法提升坪销。人家欧美一线大牌的坪销都很高,这个我们暂时够不上。我们只能在薄利多销、排队商业和缩减堂食方面动脑筋。如海底捞绿茶周黑鸭。

总之,活下来的办法数来数去只有这么几个,如何才能做到呢?我不知道,群众的智慧是无穷的,垂死企业的智慧也是无穷的。如果实在想不出来办法,不如收拾收拾烂摊子趁早移民到美澳颐养天年省的把家底赔光。把一辈子挣的钱拿来维持最后几年的生意,可不是一个明智的选择。或者做个像徐小平老师麦刚老师一样的快乐投资人,以以上四条作为标准,做分散投资,既轻松又风光,何乐不为。

2013-03-07

有关微信的讨论太多了。前段有朋友问我好多微信的问题,我回答给他两句话:

1. 以张小龙的段位,我们能考虑到的问题,他十之八九考虑过了,所以不用替他操心;

2. 他考虑过的问题,他怎么做选择,他有他的逻辑,我无从知晓,也懒得瞎猜,干好自己的事情最重要;

结论就是:少发议论,少操闲心。

最近又开始有批评小龙本人的文章,说他会“误导”产品经理,作为一个产品经理出身的人,倒要说两句了——张小龙不是魔,你自个着魔了,是你心里有魔,不关张小龙的事。

受过天朝教育的人,总有一种索取和依赖心理——你教给我的,都应该是对的,认真的,负责任的,如果我拿去,不好用,那么是你的问题,你有责任。可惜,你们都忘了张小龙在那个传说中的内训PPT末尾的一句话——“我所说的,都是错的”。俺记性不好,张小龙的PPT,俺通篇只记住这一句。可惜后来的很多各种各样的版本,无论是笔记的还是拍屏的,大部分都把这句关键的话去掉了,然后去批判人家小龙说得不对。实在是不厚道。

有人可能说,小龙你太狡猾了,分享了那么多干货,怕有人骂你,最后还加个免责条款是不?如果有人这么想,建议他去读一下那本著名的《金刚经》,这种说话方式不是张小龙首创,首创的是我佛释迦牟尼。

《金刚经》第五品:“如来所说身相,即非身相。”佛告须菩提:“凡所有相,皆是虚妄。若见诸相非相,即见如来。”

那么佛祖说了什么?佛祖讲了那么多经,最后只剩下一个词“波若波罗密”(即“大智慧”的意思)。小龙最近也讲了不少话,我只看到两个字:“人性”。一个修佛的人,如果有一天脑袋里连“波若波罗密”都没有了,那么不是愚昧,就修成佛了。一个产品经理的人,如果有一天脑袋里连“人性”都没有了,那么不是白痴,就是神。

话说回来,张小龙讲这句话是什么意思?就是要让我们分清楚“形”和“神”。比方说做产品是不是一定要极简?那我就要问了:“极简是目的么?”,显然不是。如果不是目的,是手段,那么有没有绝对正确的手段?抱歉没有。那么先请你想清楚,极简的适用范围是什么?为什么?什么时候,什么产品应该极简。

再比如,有人说张小龙不分析用户数据是“误导”。这个用佛祖的话讲叫“着相”,讲通俗点就是被别人形式上的做法迷惑了。人家打坐得道,你不分青红皂白也去打坐,那不叫打坐,叫发呆。所以小龙没有误导你,是你自己没领悟力,自己误导自己,这叫东施效颦被人笑,怪西施眉头皱得不好。

那么作为产品经理,张小龙对我们有什么价值。在我眼里,张小龙是很好的“法器”。什么叫“法器”?就是帮助我们修炼的物件。张小龙的思路,比我们大多数人更加接近本质,所以他是很好的老师。但是我们是不是一定要遵循他做事的形式?这个肯定不是,关键是我们要通过他做事的逻辑和结果,来帮助自己悟道,而“道”是什么,“道”是人性,比人性还本质的道,就是波若波罗密,是空。

早年刚读完《金刚经》的时候,心里很是困惑。既然佛说了“凡所有相,皆是虚妄”,那么我们为什么要拜佛?为什么要打坐?为什么要诵经修行?我去问孙文海老兄,孙兄回答了一句:“这些都是方便的法门”。我就明白了。能像六祖慧能一样顿悟的绝对是少数,大部分人还需要依据自己的特性来修炼,戾气重的、妄想多的、我执强的,修炼的方法都不同。

所以无论小龙讲过多少话,那都是我们修炼的工具法门,有一天你不觉得小龙说的话对,也不觉得他说得不对了,那么你的心态就对了。

2013-02-07

简江

前几天一位相互网慕已久,素未谋面的朋友找到我聊启动创业的事。这位哥是互联网前辈级人物,后一直做大企业中高层,三年前创业,拿了不少融资,但因为被合伙人排挤,一年前离开。最近一年作为顾问,帮助两家朋友的公司取得了非常优秀的业绩,现在想和传统企业合作孵化电商相关业务。

我先和这位朋友聊了一下业务,觉得他理解非常透彻、到位,从中我也学到很多宝贵的经验,所以对他的建议主要是在架构、资源合作和发展路径上。

虽然我远不能算成功,但因为从事投资行业,案例听过无数,所以从规避风险角度,给他提了几个建议,也分享给中年出来创业的朋友:

一、慎选合作方

创业合作伙伴,无论是企业还是个人,合作一旦启动,就不可能很快中止,少则三年五年,多则十年八年。对于40岁左右的创业者,机会成本越来越高,一旦选错合作者,时间、精力、热情统统白费。所以“负责人做事业”的第一步,就是对合作方做充分的调查,以及对合作模式做出周密合理的设计,以求最大程度的降低风险。这里面具体的技巧包括:

1.一定要保证合作方“志同道合”:合作方要对业务的方向和手段有充分的认识和认同,且不能有任何急于求成的心态。在这位老哥筹划的一个项目里,有一个房地产行业的投资人,期望这个项目快速成长,在3-5年内上市。对于这样的资本合作方,绝对要非常慎重。创业初期,应该把100%的精力放在如何开拓事业上,这时候如果股东方找麻烦,轻则费心费力拖后腿,重则事情搅黄。我一个朋友甚至因为和传统企业合作方闹翻被人身威胁,拖了三年才彻底脱身;

2.对合作方过往经历做周末、详尽的考察:即便是“多年老朋友”,如果双方之前没有生意上的来往,只是吃饭喝茶聊天的关系,也会有一定风险。这位老哥上一位合伙人就是这种,认识近十年,关系甚好,最后还是反目。风险最低的合作方,是“曾经让别的合伙人赚到钱”的合作方。也就是说,如果我们能够了解到这个人过去的合伙人,和他合伙赚过钱,而且合作愉快,这样的合伙人可信程度最高。或者,能够最大程度证明的,只有事实;

3.警惕自己“抱大腿”的心态:在大公司做习惯的人,往往在心态上会有依赖心理,总希望自己能够在一个平台上做事,能有人把一部分的问题搞定。有合作伙伴能从资源上协助自己,当然有助于项目成功。但是我们在创业初期做资源性合作的时候,一定要注意防止几个问题的发生:

a.和资源方的目标、期望不一致。任何合作都是互利的,在做资源合作的时候,最资源方的期望和创业者的目标错位,这样不仅资源最后无法落实,而且需要在磨合方面消耗大量无谓的精力;

b.资源无法落实。很多资源方的资源看起来很多,其实早就被企业内部瓜分完,对于初期的小创业公司,很难在早期就产生很多实际利益,这时候大公司资源再多,也抢不到手;

c.和资源的接口磨合过于复杂:最好的资源是完全互补资源——业务互补、利益互补,结合接口简单,在合作后立刻爆发威力。但是实际上,很多创业公司需要的资源,需要资源提供方有高配合度才能达成。比方说服饰电商需要快速供应链,而老的出口制造企业多半习惯了长周期大批量,就需要对方做生产线调整。这种合作,除非对方一把手有绝对的决心推动,否则在执行起来并不比找一个独立供应商容易太多;

b.资源的长期价值和股份比例不匹配:一些公司为了早期起步容易,往往喜欢找行业上下游公司入股,但在公司创业初期,因为规模不大,实力不强,找到的股东又不是特别有实力的企业,或者找了有实力的企业,但所占股份比例过大。这两种情况都比较麻烦,对于前者,当公司长大,需要更有实力合作方的时候,老合作方往往为公司寻找更有实力合作方制造障碍,对于后者,创业实际变成了公司内部创业,创业者自己很难主导业务方向,或者干脆被控股方踢出局;

总的来说,公司股份和回报机制,要努力做到公司在前期、中期和后期,无论对于创业者还是合作方,付出和回报都能对等,而且创业者能够主控业务方向,尽量从合作方获得支持而不是麻烦。

二、磨合过的团队很重要

对于多数创业,一开始就有一个磨合顺畅、执行力不错的团队,能为事业顺利起步起到关键作用。一个企业,如果从零开始,任用的就是没有配合过的合伙人和没有配合过的全新团队,碰到的的麻烦会比较多。因为一个人的资历、口才、想法并不能证明一个人的能力,能力最终是在“做事”中证明的。一个一开始就能做事的团队,往往好过一个表面看起来很优秀很豪华的全新团队。所以如果要有创业的打算,就要尽早去想办法搭一个可以做事的团队,当机会到来的时候,容易快速抓住。

但要注意的是,这种团队的素质往往不能满足公司做大的需要,所以当抓住机会,业务迅速扩大的时候,就要不断用更有能力的人逐渐给老团队“换血”。很多创始人到这个时候往往觉得“对不起老部下”,“下不了手”。其实只要把利益回报和职责适度分开就可以想办法解决。

三、不要一开始把事情想得太宏大

在大公司做习惯的人,即便做到高管,其实也是在一个很大的支撑平台上做事,而且由于做了多年,已经感受不到这个平台的存在。高管在创业的时候,往往喜欢用当年自己企业的样子来规划现在的企业,会想很远很远,然后看看现在需要设置什么业务和岗位。

实际上,大多数创业企业的方向都会改变,甚至和之前设想的方向天差地别。而创业公司资源有限,不可能有很多资金来浪费,所以把机构搞得过于完备,往往会导致烧钱过快,甚至很快亏光。很多务实的小创业企业,每个人都身兼数职,不禁要避免冗员,而且要有“把一个人掰两半用”的精神。

一个公司,最重要的不是机构完备,而是把业务跑通。所谓把业务跑通,也就是能够让生意在小规模基础上先转起来,一方面不断发现与修正问题,另一方面磨合团队。对于运营、销售型的企业,先找到一个能赚钱的方向来养活自己的团队也是非常重要的。

所以,小公司就像游击队,当你没有正规军的资源。首先强调的是战斗力,什么叫战斗力?就是在多快好省基础上的执行力。在局部能稳准狠快速获胜的能力。这时候,团队强调的首先是心齐,其次是有自我学习、修正、进步的机制。如果一个团队,能够经常打胜仗,那么团队就能越战越勇,如果经常打败仗,却幻想着将来能大胜,那么会离胜利越来越远。所以不断“小胜”非常重要。

所以,一开始能抓住重点,把事做好,远比架构完整,资源完备重要。

所以,我给那位朋友总的建议就是,先不要过多思考模式,而把团队、业务跑起来,快速获得正向现金流,锻炼出一个能打出小胜仗的,自己的团队。那时候,和第三方合作的谈判资本,要比现在强得多,心态也会比现在好得多。起步后,建议专注,集中精力打歼灭战,即便资源差一点也要把握住控制权,不要被合作方消耗过多经历,也不要把资源、方向过于分散,把自己的根据地做大。等上到一定规模,再看是否适合多元化发展。

老简,本名简江,SKT创投副总裁,商业模式控,琢磨和吐槽爱好者。

“老简创业茶馆”是简江的微信公众账号,定期发布老简有关商业的评论、思考和感悟。

2012-11-06

无论线上线下,如果还想有所发展,必须站在消费者立场上重新拟定战略思路、品牌定位、市场预期。

淘宝(含天猫)交易额今年预计至少可达8000亿元人民币以上,其中服饰占三成左右,也就是说,淘宝服饰交易额至少能够达到2500亿人民币以上。与此同时,淘宝品牌服饰交易却呈现高度分散化的特征,无论是线下品牌淘内卖,还是一线的“淘品牌”,也不过3-5亿人民币的交易额。这让很多之前蠢蠢欲动的线下大佬禁不住驻足观望,也让之前很多大手砸向淘品牌的VC担忧失望。

前几天偶然听说某一线服饰淘品牌的交易数据,不仅销售额徘徊在5亿以下,而且今年预期交易额成长速度不足20%,低成长速度比交易额不足更令人担忧。原因是什么?

传统线下服饰品牌都以连锁形式起家,做的其实是“地面客流转化”的生意。在街边或者商场开个门店,吸引走过门前的客流进店购买。门店不仅是销售终端,其门脸、橱窗还起到户外广告的作用。所以传统线下连锁企业经常讲的一句话是“渠道即品牌”。

“旺铺”的资源是有限的,一个中型Shopping Mall的店铺承载能力不过200-300家,一条商业街经常不过几十个门店的规模。租下一个店面,实际上意味着买下店门口的客流和一块大个的户外广告牌。商业地产租约通常少则三五年,多则十年八年,在租约期内,涨价的幅度是有限的,而且随着中国城市化水平的提高,在过去的若干年,成熟商圈的客流数量一直在不断提升。线下店铺实际上以相对较为固定的成本“锁定”了客流,接下来比拼的就是品牌知名度、货品品质和店面运营水平。

淘宝则不同,2009年以前是淘宝的“流量红利期”,那时候像样的卖家少,淘宝为了提升客户满意度,有意扶持相对品质较高的大卖家成为“淘品牌”,08年以后又花大力气说服大量传统线下品牌入淘,那时候只要你是好卖家,“小二”会免费送给你很多流量资源。那段时间无论对“淘品牌”,还是传统线下入淘品牌,都是成长的黄金期。

09年之后,随着淘宝交易额逐年飞涨,进入淘宝的卖家、货品成长速度要远高于淘宝本身的客流量成长速度。淘宝是一个“无限货架”的平台,不像一般的Shopping Mall铺位有限,租满为止。飞速成长的卖家对有限的流量价格争抢的结果就是线上客流平均购买成本飞速提升,甚至以每半年一倍的速度上涨。 淘宝不会和品牌卖家签订流量价格合约,卖家只能自己来承担无法控制的流量价格上涨压力。相对于线下,线上卖家无法透过长期店铺合约来“锁定”客流成本,这是线上和线下最大的差异。

与欧美日韩成熟零售品牌不同,中国线下服饰品牌还处在发展中期,在这个时期品牌只塑造了“知名度”,多数并没有完成“忠诚度”和“喜爱度”的塑造。换句话来说,大多数客户只是在“逛”的时候凭感觉进店购物,很少有人会特别主动的寻找某个品牌的服饰,并且因为喜爱,愿意支付更高的溢价。忠实回头客的不足,导致无论在淘内淘外,都在拼客流转化。从这个角度,早期在淘宝流量红利期崛起的淘品牌和传统线下品牌并无本质不同,而且在知名度方面反而有劣势。

为了提升交易额和转化率,大多数淘宝品牌卖家,无论其来自于淘内还是淘外,大多通过打折促销的方式来拉升业绩。这导致客单价本来就不高的淘宝,卖家利润空间被进一步压缩。一面是打折促销压力,一面是不断上涨的流量购买成本,导致很多淘内品牌利润越来越薄。微薄的利润使其不敢放开手买流量,越买越亏,遭遇成长困境。

反观欧美服饰品牌,粗略看只有两条路。第一条路是尽可能把用户喜爱度和溢价做上去,这样即使规模不大,也能保持较高的净利润率和适中的成长速度。最近有很多以“花笙记”为代表的“二代”淘品牌走的是这个路子──先求“强”,再求“大”,从小而美到大而美。第二条路是做供应链公司,以规模化的供应链效率优势为导向,走品牌化服饰零售商的路子,这方面最典型的代表是Zara和优衣库,但是真正能够成就这个路子非常艰难,需要强悍的运营能力。从全世界范围来看,能真正把供应链和运营效率当作核心竞争力的零售商屈指可数。所以对淘内卖家来说,第一条路比第二条路更现实。

而那些盲目轻信电商威力的传统大佬大爷们,可以收起自己的幻想,流量黄金时代已经过去,无论线上线下,如果还想有所发展,必须站在消费者立场上重新拟定战略思路、品牌定位、市场预期。零售领域的公司,“强”和“快”,很难兼得,慢工出细活,慢慢来吧。

2012-07-04

两周多以前在林大给大三、大四的同学聊天,聊起我对应届毕业生应该找什么样工作的看法。有同学给我发私信,想了解得更详细一些。我既不是什么人生导师,也不是成功人士,只是在十多年的工作生涯中,透过自己的同学、朋友、当年的同事,积累了一些这方面的经验和心得,给大家分享一下。

大学毕业,22-30岁,是人生中发展最快、变化最快、对之后的事业最关键的一段时间,30岁以后,对多数人来说,今后的职业轨迹就已基本定型,所以这段时间对一个人一生的职业生涯非常重要。

我觉得三个因素是大学毕业生择业应当考虑的:

1.寻找快船

所谓“快船”,是指预期增长率非常快的公司。我很多后来职业发展得比较好的同学,都是赶上了某些中小公司的高速发展期。对于规模不大的公司,员工对公司经营影响相对较大,工作和视野范围较宽,在公司扩张的时候,会遇到各种各样的问题,很锻炼人(能力是通过解决问题锻炼出来的),升职发展的机会多。我一个同学在华为只干了一年,后来去了一个20多人的小公司,现在这个公司是千亿级互联网巨头,他也升任该公司首席运营官。另外两个华为的同学,也赶上华为自己的高速发展期(虽然他们入职的时候华为规模已经不算小),现在都发展得非常好。当时还有一个去华为的同学,因为不适应华为企业文化,一年半离开华为去HP,现在找不到方向很迷惘。

所以择业不能迷信公司的大小和品牌,很多跨国大外企,分工非常细,很多人才进去变成螺丝钉,混十年混成黄金螺丝钉,最悲催的是发现已经锈死在大公司的机器上,换个工作都不容易。我们现在遇到的时代,是变化非常快的时代,这个时代所定义的“工作稳定”,应该是有随时找得到新工作的自信,或者说对自己能力的自信,而不是迷信自己所在的企业的稳定性。早年我在成都读书,成都东郊是工厂密布的地方,早年成都有说法“嫁女要嫁东”,就是说东郊工人多,工作稳定,社会地位高,等到90年代,最先下岗的也是东郊的工人。

当然凡事都不能绝对化,不是说大企业一定不好。如果去大企业,最好看看去的是不是企业里面比较重要,或者预期发展速度快的新业务部门。有业务的发展速度,才有自己的发展速度。有些职业是专业性比较强的职业,比方说律师、会计师、咨询师,毕业后去专业的大企业锻炼一段时间,学习大企业的工作方法和思维方法也很重要。

2.在乐于分享的环境里和聪明人一起工作

一个人的能力和悟性都是有限的。我很幸运在我刚进入互联网行业的时候,周围有一批主要来自清华计算机系的牛人,是他们的无私分享让我开拓了眼界,锻炼了我的思维能力。刚毕业的时候,宁可在一群牛人里面垫底,也不要在一群庸人里面带头。老板和领导的能力也非常重要,如果自己的上级是非常聪明、有能力的人,也可以从他们身上学到很多做人、做事、思考的方法。

未来的社会是一个合作的社会,是一个创造的社会,而不是一个抢食的社会。所以在工作方面不能太自我中心,幻想同事、领导会“培养”自己,把自己带起来。要要多站在合作者角度,为客户、为同事、为领导创造价值,乐于助人、与人为善,自己的路子会越走越宽。经常有人跟我说,这个世界不是这样的,这个世界充满了钩心斗角尔虞我诈,所以你必须学会斗争技巧,不能吃亏。后来我观察,说这话的人,往往都是从发展速度很慢的大企业出来的。因为在发展速度很慢、甚至走下坡路的企业里面,蛋糕是有限的,所以争抢才是生存之道。我理解他们,但是我愿选择这种环境。我大学时候一个姓罗的师兄给我说过一句话,做人要“敏感而宽容”,受益至今。

3.找准自己的个性和定位

每个人都有自己的缺点和弱点,有些自己不擅长的事情,不见得经过努力就一定能做好,而且如果强求,自己也未必快乐。一个北大教授说过一句话,做人要“扬长补短”──把自己擅长的东西发挥到最大,把自己的短板补到平均水平。举个例子来说,创业就和治国打仗一样,有“相”才,有“将”才。“将”善于扯大旗、定战略、拢资源、摆平外交、网罗人才;“相”善于内部治理,屯田养兵。这两种人才的性格是不一样的,“将”才往往比较粗线条,照顾不到小处,“相”才往往没有合纵连横、广聚人才的气场。所以要团队配合。最近有些朋友想去创业,我就经常说你的性格是“相”,对外的能力不够,所以不宜独自撑场子,要找合作伙伴。所以人要在前若干年的工作中,了解自己究竟属于哪种性格,能力在哪里。

定位还有一个重要的点是对行业发展趋势的分析。要花时间去了解你所处的,和相关的行业,发展趋势究竟怎样。在一些发展速度比较慢、甚至倒退的行业里面,要想发展好是很难的。所以要多去关注从宏观到微观的行业信息,形成自己的思维分析方法,找到适合自己,而且发展速度比较快的细分领域。一个人的职业能力最好能够累积。对于某些职业,很容易被年轻人替代,这些职业做一段时间,如果不能升到高层职位上就比较危险;而有些职业是经验积累性的,比方说医生和律师,越老经验越丰富越值钱。

中国式教育(其实是苏式教育)和现代西方教育的一个最大差别是,前者培养的是工程师,后者培养的是思维方式。所以中国式教育培养出来的人,要特别注意拓宽自己的知识面,培养自己的思考能力。因为中国即将进入本土的后工业时代,后工业时代的价值重心已经从“多快好省”的制造转向了创新性、服务性、精神性的价值创造。这时候需要人才具有更宽的知识面,和更深入的思考能力,还要有能够打破常规的勇气和冲劲。

有朋友问我,说我刚毕业,如果了解不到一个企业的具体情况怎么办?如果到了毕业该找工作,才去做就业方面的准备,在现在这个时代就有些晚了。我见到一些比较有闯劲的学生朋友,大一、大二就开始广泛的和行业里面的人接触,了解行业和社会,等到大四毕业的时候,对行业初步的理解和人脉都已经积累好了,这方面的困难就会小得多。也可以通过自己的亲戚、朋友关系,多联络到一些行业里面比较资深的人,咨询他们的意见。

2011-08-30

我承认这个题目很无聊,首先我很不喜欢微软这家老态龙钟的IT公司,更不喜欢用微软的各种系统,从软件到Bullshit的Live。之所以写这个题目,完全是一种脑力激荡的需要。微软真的没可能在手机市场挽回败局么?从现实角度我觉得的确是这样。但是从另外一个角度考虑,在批驳之余,是否能找到一种概念战略路径,让微软重回手机市场成为一种可能性?我觉得这个话题值得探讨下。

现在手机操作系统市场,趋势上基本是iOS和Android二分天下,后者比前者更猛。至于没落贵族Symbian和Blackberry,淘汰出局只是迟早。那么是否这个市场未来就只容得下这两个OS?是否这个格局还有漏洞?我觉得从战略角度的确是有,只不过微软未必有这个执行力。

首先,微软应该收购HTC。随着手机行业价值链上移,硬件制造商的利润会越来越低,甚至趋于零。作为独立ODM厂商,HTC的日子会越来越难过。但是HTC并非没有优势,首先是堪舆Nokia比美的巨大手机产量,决定了其供应链成本优势;其次是和欧美电信运营商常年的融洽合作关系——别忘了在发达国家市场,大部分手机都是运营商送的,并非用户自己购买。欧美市场运营商从去年开始已经转变对Android的态度——从支持到恐惧。因为运营商的增值服务价值正在被Google的开放平台架空,而Goolge根本不鸟运营商的需求,Android部门在Google内部是一个人数很少的部门,根本不足以照顾各国运营商的复杂需求。运营商显然欢迎一个价格低廉、有支持力度、站在运营商角度替运营商着想的OS。MS收购HTC,可以为运营商提供定制的低成本整合解决方案,制衡Google。

其次,微软应该利用好全世界数百万MS开发人员。Android推出的时候讨了个巧,采用了几乎和Java相同的编程语法。让全世界数百万Java程序员可以很快转成智能手机开发人员。在Web时代,Windows程序员越来越不吃香,正在逐步倒戈。这显然对MS非常不利。如果能够提供最方便的开发工具,让MS程序员重新找回饭碗,无疑对MS有重大战略意义。除此以外,MS还应提供Android应用向Windows Phone迁移的便捷工具,降低现有应用开发商Porting的工作量。

最后,微软应该在应用层保持开放,而在系统层比Android保守。Android过于开放已经引发了一系列的问题,最主要的莫过于兼容性问题、安全性问题和隐私问题。MS应该在这个层面上比Android更保守一些。但在应用层面,应该以用户为导向,放弃对微软其它相关业务的深度整合,转而扶持用户体验更好的、本地化的类似服务——这年头,谁又知道Zune是个啥鸟玩意。

微软应该出自己品牌的手机,充分利用好互联网营销在线销售渠道,零利润销售手机,延迟盈利预期,尽可能提高市场占有率。至于提高市场占有率之后呢?靠啥赚钱?我也不知道。我只知道,有终端,一切皆有可能,无终端,说再多都是白搭。

胡说完毕,欢迎拍砖。

2011-07-27

大学时喜欢过一个叫Smashing Pumpkins的乐队,喜欢它华丽妖异的调调,也喜欢这个酷酷的名字。最近工作太忙,没怎么更新博客,有一些想法也没有及时总结。这个时代,有一件更酷的事,被碎掉的不是南瓜,而是媒体。

已经记不清楚有多久没有上过新浪首页了,昨天偶然打开了一下,在我2.4G Core 2 Duo处理器,4G内存的MBP小本本上,没有广告过滤插件的Safari居然被贴满小广告的新浪首页噎住20秒卡着不动。我不知道这个时代还会有多少人访问这种1.0形式的门户首页。当然,新浪会有一批老用户,就像办公室里那些一杯茶一张报的大叔一样,每天准时打开新浪看首页。但年轻一代显然已经不再爱它了。

这让我开始反思“媒体”的意义和存在价值。先抛开电视视频类媒体不谈。只讨论平面媒体。在传统平面媒体和Web 1.0时代,媒体中包含三个主要角色:作者、编辑和媒介承载。作者负责产生符合媒体质量要求的内容,编辑负责甄选内容,媒介承载(譬如印刷出来的杂志)负责把内容传递给受众。

媒体作为一种经营形态,必须有盈利模式。传统媒体(包括Web 1.0媒体)盈利模式通常有两种:发行收入(向读者收费)和广告收入。国外大部分平面媒体靠发行赚钱,这条路在国内很难行得通,因为国内读者难以接受高于印刷成本的价格。所以国内以杂志为代表的平面媒体和在线媒体通常都靠广告支撑。

无论采用何种盈利模式,媒体都必须达到一个基础的发行量(经济规模)才能够盈利。对于国内大多数杂志类媒体,发行量小于一万份很难存活。对于网站更是如此,靠广告收入能够活得好的,只有屈指可数的十多家门户和垂直门户。

这会导致两个潜在问题,第一,媒体的收入模式导致媒体天然难以保持中立性。不客气的说,很多国内媒体靠讨好广告主,以及威胁潜在广告客户获取超额回报。当然这种模式经常会被粉饰成“媒体影响力”。好吧,我就也这么叫好了,不然很多媒体的朋友虽然理性上认同感情上也会不爽;第二,媒体难以保持中立的编辑和版面限制会导致作者的内容观点和内容发布渠道都被局限。读者看到的内容是经编辑挑选过的内容,第一难以保证所有有质量的内容都会被刊出,第二天然缺乏中立性的编辑会左右内容的刊出。

当然这个逻辑并不适用于所有媒体。对于刊登高质量内容的严肃媒体,这种情况会好很多,读者愿意承受内容溢价,媒体可以靠售卖内容支撑采编发行,但这种媒体毕竟是少数派。

Web 1.0时代延续了这种方式,所以以新浪搜狐为代表的Web 1.0媒体依旧保持了“媒体影响力”。但这种状况在Social Media时代正在发生革命性的变化。在微博时代,有能力的内容作者可以越过媒体本身直接向读者传递内容。虽然这种传递效率还不够理想,但同样是一革命性的飞跃。编辑越来越难以左右内容,在很多领域,传统的“媒体影响力”正在丧失。

传统媒体正在被社会化媒体粉碎。这就是本文标题Smashing Medias的涵义。丧失了“媒体影响力”的传统媒体,还能再透过左右言论享受广告溢价么?

那么,如果传统媒体影响力在很多细分领域逐渐失效,是否意味着这种价值会被转移到Social Media平台上?我对这个猜想也心存疑惑。因为编辑很难左右Social Media的传播,所以这些价值不是转移,而是失去。或者说,即便用户注意力从新浪频道转移到新浪微博,新浪频道所能享受的广告溢价也很难转移到微博上,因为新浪的编辑缺乏左右微博内容传播的能力。如果操作不当,新浪微博很可能变成一个“哑通道”,提供了最大的媒体平台却无法充分享受以往的媒体价值。

一些有影响力的微博作者会成为新的小型媒体,但对他们来说,同样不能像某些传统媒体那样,随意“引导”言论,因为在这个互动媒体平台上,任何明显的谎言和虚伪的误导都随时可能被揭穿。虽然谎言不能完全杜绝,但他们必须表现得更加坦诚。

那么平台的出路在何方?我觉得蕴含了海量内容和用户互动行为的平台无疑有巨大的潜在价值。只不过这个价值的挖掘不能再像传统媒体那样简单粗暴。平台需要重新站在用户角度审视自己的价值,透过关怀每一个用户个体,为每一个用户个体创造附加价值来使自己增值,这同样需要强大的技术能力来支撑。这对新浪意味着巨大的机遇,也意味着更巨大的挑战。

我们会看到传统1.0模式的迅速崩盘么?我同样不觉得会有那么快。因为在很多领域,专业的、系统性的内容难以依靠Social Media模式产生。在广告售卖最为火爆的汽车、房产、IT、游戏等领域,Web 1.0模式依旧有它巨大的生命力。先被粉碎的,会是新闻、时评、娱乐时尚这类原本就较为碎片的领域。

对于纸媒来说,原来碎片式的形式同样会走向没落,因为碎片信息已经很泛滥。而对于很多深度读者,更需要系统化的媒体来了解一个话题的全貌。《三联生活周刊》最近的变化就是一个例证。

粉碎,意味着旧价值的丧失,同样意味着新价值的产生,其中会有很多机会。

2011-01-18

新年伊始,Groupon在中国很高调。先泄露邮件显示其在中国准备大具扩张,计划在短短几个月内将团队扩张到1000人以上。又传出准备和腾讯合资在中国开展团购业务。最近TechCrunch爆出Groupon在中国的彪悍扩张计划。有言必有行,让我们来看看Groupon在中国究竟如何“给力”。

上周,位于北京CBD中海广场的Costa咖啡出现了两个年轻老外。其中一个正是出现在泄露邮件中的Mads Faurholt,还有一个名叫Raphael,他们在中海广场临时租用一间小办公室,雇佣了几个猎头公司,以Groupon名义开始招聘。同时来到中国的还有一波Groupon以Intern名义招来的年轻老外,他们迅速被派到深圳等核心城市摩拳擦掌准备开始开展业务。

一位不愿透露姓名的应聘者透露,没有考试、没有背景调查、不需要互联网经验,只经过1-2小时的简短面试,他就被要求立刻答复是否加入 Groupon,如果回答Yes,那么请立即开始工作!被相中的人不仅要快速做决定,而且要在入职后立即介绍自己的亲朋好友加入公司。 招聘的过程“很像传销”,“这群人像被打了鸡血一样亢奋”。他们告知被相中的人,将在1-2周内和一家第三方公司签订中英文劳动合同。这些人还透露,Groupon将在1-2周内开站,短期内招到1000员工,在5月份做到全国第一!

有趣的是,这两个人既不是Groupon的资深员工,也不是国际业务高层。根据Linkedin的Profile显示,无论是Mads,还是 Raphael,加入Groupon都只有仅仅几个月时间。派驻中国的外籍员工,大部分也刚刚毕业没多久。也就是说,Groupon往中国派了一批打了鸡 血的菜鸟。甚至让人怀疑这些人究竟是不是Groupon派来的,但经过其它渠道证实,他们的确是Groupon派驻中国发展业务的员工。

就在中海广场Costa招聘正在紧锣密鼓进行的时候,美国著名IT媒体TechCrunch放风出来

This is the fastest growing venture of all times. Since we landed here on Sunday we hired 50 employees (middle management level, mostly Chinese McK), by March we’ll grow to 1000 employees.We are recruiting on all positions / functions / levels. If you hold a Masters degree from an internationally leading university, have working experience from a reputable bank/consultancy, have startup experience you will be able to join the management team, otherwise we will also find a suitable position for you.

也就是说,Groupon宣称自己已经招聘到了50人核心中国管理团队,大部分来自于中国麦肯锡。并且大量招收名校硕士。而实际上Mads和 Raphael在中国干的压根不是这么回事。Groupon在中国的招聘行为实际上疯狂而粗糙。当应聘者询问他们Groupon在中国的战略规划、扩张计 划和工作方法的时候,他们会回答:“快!尽量快!其它你们自己做决定!”。

想想也怪不得他们这么抓狂,如果按照Groupon计划在短短4个月内招1000人做到全国第一,除了疯狂招人、快速开站和急速开始实质性业务,其它的完全顾不上了。他们甚至在中国还没有正式注册公司,就紧锣密鼓招聘员工,开展业务,这种行为已经有非法雇工、非法经营的嫌疑
Groupon葫芦里到底在卖什么药?究竟是Groupon低估了中国扩张的难度?还是放了一颗大大的烟幕弹?按照这种势头发展下去,Groupon究竟会为中国团购市场带来什么?

Groupon的目的显然是以最快的速度大规模试水中国市场。如果目标能够达成,显然圆满;即便目标不能达成,也可以以事实的大规模存在提高合作谈判中的筹码。但是,Groupon显然低估了中国市场的复杂度。

中国团购市场一开始就不是一个规范的市场,经过大半年的混战,大浪淘沙,团购品牌开始形成,市场集中度提高,服务开始逐步规范化。就在这个时 候,Groupon突然砸进一大笔钱和一群不择手段的菜鸟,必然把刚刚开始澄清的市场又搅得一团浑浊。那些期待着Groupon的出现会让中国市场“服务 更加规范”的人,不仅希望要落空,反而可能朝着反方向发展。